Какие стартапы выбирает венчурный инвестор: интервью с Маратом Толибаевым. Часть 2.

Разговор с Маратом Толибаевым об инвестициях в Казахстане, который мы начали в первой части.

Все ли компании показывают отчётность? Когда компания на этапе стартапа, как вы оцениваете риски?

Главное отличие стартапа от действующего бизнеса в том, что у большинства стартапов на ранних стадиях вообще нет трекшна, то есть нет истории, нет опыта. Или он очень маленький. Поэтому, если приходит к тебе ресторатор и говорит: «У меня уже 10 ресторанов, я умею ими управлять, дай мне деньги на одиннадцатый», понятно, что он это сделает, вся его история говорит об этом. А когда приходит стартапер и говорит: «У меня ещё ничего нет, но есть идея, и она взорвёт мир, просто дайте мне денег, чтобы это сделать», тогда вопрос финансов стоит под другим углом.

Наш финансист не столько оценивает трекшн — если он есть, то да, смотрим  — сколько финансовую модель; оцениваем такие показатели, как CAC, LTV, юнит-экономика. Что такое юнит-экономика? Говоря простым языком: если ты смог создать какой-то маленький продукт или услугу и доказал, что теоретически затраты на его производство в будущем будут меньше, чем прибыль, которую он принесёт — это положительная юнит-экономика. И для нас это положительный сигнал. Вкупе с другими аспектами, такими, как ёмкость рынка, конкурентность проекта и т.д., стартап может получить наше положительное заключение.

Мы не можем требовать от стартапа прибыли. Первое время они все убыточные, причём период убыточности закладывается на несколько месяцев и даже лет. Почему так бывает? Потому что на начальном этапе ты тратишь на рекламу, на программу, на содержание гораздо больше, чем стоит единица твоей продукции. Но когда ты её уже создал, она, в отличие от продукции реального сектора, в дальнейшем не требует больших инвестиций. Затраты как бы остаются на том же уровне. В этот момент начинается рост доходов, доходы пересекают линию расходов, и стартап становится прибыльным.

Это всё понятно венчурному инвестору, его не испугаешь убытками на первых стадиях. Но наша задача — оценить реальность этих финансовых планов. Если человек говорит: «Я за месяц добьюсь тысячекратного роста» — и на простой вопрос «почему?» не даёт обоснованных аргументов — извините, этому мы не верим.

Вы раньше привлекали инвестиции сами. Теперь вы их даёте другим. Можете назвать самые распространённые ошибки начинающих стартаперов?

Небольшое уточнение: на самом деле, когда я запускал свои стартапы, я не привлекал деньги, всё делал на свои. Поэтому я, честно говоря, не был в роли искателя инвестиций. Я больше на другой стороне баррикады. Но глядя с этой стороны, я вижу ошибки стартаперов и навскидку могу назвать наиболее характерные и опасные.

Первая ошибка — неправильное определение болей клиентов или даже отсутствие болей. Так бывает, когда стартапер придумывает идею, которая на самом деле клиентам не нужна или не сильно нужна; проблема не настолько их беспокоит. Это характерная ошибка: например, программисты создают продукт, который в их голове кажется классным. Им кажется, что миллионы людей будут им пользоваться, а на самом деле — это всего лишь их, нескольких человек, личная боль.

А почему эта ошибка вообще появляется? Потому что — вот мы снова говорим про маркетинг — не сделано исследование, не опрошены клиенты, не изучены конкуренты и аналогичные продукты. Без этого первого этапа очень многие бросаются сразу создавать продукты, которые никому не нужны.

Ко второй ошибке давайте подойдём с другой стороны — со стороны HR. Я вижу очень часто, что стартапы имеют неструктурированную команду. Что такое структурированная команда? Во-первых, это когда команда у тебя есть, когда ты не один. Об этом тоже во всех учебниках пишут: единоличный фаундер — это плохо, это красный флажок. А во-вторых, когда в команде распределены роли. Вот распространённая картина: есть друзья-однокурсники, выпускники одного факультета, которые умеют одно и то же — допустим, программировать. Они создают компанию и вместе начинают и программировать, и заниматься маркетингом, и решать хозяйственные вопросы и т. д. Получается неструктурированная команда, тогда как надо распределять функциональные и психологические роли.

И, наверное, я бы назвал ещё одну ошибку: многие стартапы видят своей целью на ближайшее будущее получить инвестиции. Они настолько зациклены на инвестициях, что складывается ощущение, будто они и презентацию, и даже сам продукт подстраивают только под то, чтобы понравиться инвестору. На самом деле инвестиции — это всего лишь инструмент. Да, с инвестициями можно быстро масштабироваться и вырасти, но это необязательно. Главное — после того, как ты разобрался с маркетингом и определил свою аудиторию, свою боль и создал хороший продукт — быть нацеленным на своё дело. 

Я разговаривал с другими инвесторами, и многих раздражает, что у человека глаза горят только при слове «деньги», когда должны гореть при мысли о продукте. Инвестиции превращаются в самоцель, и когда человек достигает этой цели, он впадает в смятение, не зная, что делать дальше.

Что можете сказать о потенциале казахстанских стартапов?

Потенциал казахстанских стартаперов соответствует общей обстановке — тому, что мы называем environment. Казахстан, конечно, отстаёт от США, Европы в экономическом плане. И здесь дело даже не в деньгах, а в том, как  построены государственные органы, госуслуги; в том, как легко зарегистрировать компанию и получить лицензию, а потом в суде отстоять свои права, быть уверенным в своей частной собственности и так далее. Вот это всё — environment, это всё — окружение.

Невозможно надеяться и ожидать, что в Казахстане вдруг ни с того ни с сего родится второй Facebook или Uber. Нет инфраструктуры. Но вот моё твёрдое убеждение: чисто биологически гениальные, талантливые люди по всему миру рождаются равномерно. Везде: и в Америке, и в Казахстане, и в Зимбабве. Просто кому-то повезёт и он попадёт сразу в хорошее окружение, где ничто тебе не сопротивляется, и ты можешь легко создавать стартапы. Например, если тебе повезло родиться или рано оказаться в Кремниевой долине. В том же Зимбабве уже гораздо сложнее достичь больших высот.

В Казахстане талантливые люди есть. Им можно добиться многого, если не тратить всю жизнь или половину жизни на подтягивание инфраструктуры, а просто переехать в Кремниевую долину и там попытаться стать Марком Цукербергом. Такой путь есть, и многие казахстанцы действительно его выбирают. Единорогов из Казахстана мы ещё не имеем, но наших людей, работающих в больших компаниях, таких как Booking, Google и т. д., сейчас много. Это доказывает, что таланты у нас рождаются, но для них нет возможностей, и они находят эту возможность там.

Если абстрагироваться от большого мира, то те направления, о которых я уже говорил, которые ещё не освоены в Казахстане, — здесь я вижу большие возможности. И стартапы растут каждый день, появляются новые и новые. Они подтягивают казахстанский рынок и делают его лучше. Я уверен, что в ближайшие несколько лет все сферы, которые я перечислил, будут развиваться, и локальные стартапы сделают Казахстан удобнее для жизни.

Есть ли статистика выживаемости стартапов?

В целом по индустрии считается, что 5-10% стартапов выживают. 10% — это уже даже хорошо. Представляете? К нам приходит сто стартапов, и если хотя бы пять-десять из них выживут, а один или два станут суперскими, с десятью иксами, то считается, что фонд, компания хорошо работает. То есть, если умирают 90% стартапов — это нормально, с этим надо смириться и к этому надо подготовиться. Я сам прошёл этот психологический барьер. Каждый раз, когда инвестирую, я прощаюсь с деньгами. Я думаю: «Скорее всего, провал. Но вдруг?...» И вот ради этого шанса, одного из ста, инвестируешь.

С какими вызовами сталкиваются инвесторы сегодня?

Для венчурного инвестора сейчас в Казахстане самая большая проблема — в продажах, экзитах. Я обещал объяснить, что такое экзит. Есть вход в стартап, когда инвестор вкладывает деньги, и экзит — когда он свою долю продаёт. Голубая мечта любого инвестора — совершить экзит с иксами. Это значит продать свою долю с многократным увеличением её стоимости. Как я говорил: вложил 100 тысяч, а продал её за миллион и сделал 10 иксов.

Казахстанский рынок очень молодой и слаборазвитый. У нас можно найти хороших, талантливых ребят, можно вложить в стартап и потом… Вот проблема в «потом».  Большинство стартапов рассчитаны на долгосрочную перспективу: работать долго и в дальнейшем прибыльно. Допустим, тот же Naimi.kz — это хороший стартап. Я уверен, он будет расти, приобретать новых и новых клиентов, выплачивать дивиденды своим акционерам. Но это будут не иксовые, а в пределах обычной рентабельности в Казахстане дивиденды.

Венчурный инвестор не рассчитывает на дивиденды. Он рассчитывает на иксы, на экзиты. Поэтому у нас, тех кто вкладывает в стартапы, проблема: а кому мы потом продадим свою долю? Нет налаженного рынка дальнейшей судьбы стартапов.

Как это происходит в Америке? Там есть чёткая градация инвест-фондов: ранняя стадия, сиды (посевные раунды), раунды A, B, C, D и затем — IPO. Это типичный и идеальный путь стартапа. Так как рынок США очень большой, то там произошла градация между фондами. Есть фонды ранних стадий. Они вкладывают маленькие деньги во множество мелких стартапов даже на стадии идеи. Это просто работа в темноте и перелопачивание огромного количества руды, чтобы найти ценные зёрнышки. Дальше эти фонды не идут, потому что работают с маленькими суммами. Когда речь идёт уже о сиде, раундах A и B, на этом среднем участке работают другие фонды. У них больше чеки, то есть сумма инвестиций: миллион, два, три — до пяти миллионов. Они не работают с сырыми идеями, они работают с трекшном, с развивающимися стартапами. У них шансов получить иксы меньше, чем у первых, но больше надёжности, потому что все стартапы, которые должны были умереть, уже умерли на первом этапе. И, наконец, поздняя стадия. Здесь инвестируют большие фонды, которые вкладывают уже десятки миллионов и доводят стартап до IPO.

Всё понятно, чёткий конвейер, где каждый на своём отрезке знает, что делать. Например, на первой стадии надо перепродать свою долю второму классу инвесторов. Этим надо перепродать третьим. А третьим надо вывести стартап на IPO и получить свои доходы.

У нас в этом плане сейчас каша: кто-то вкладывает и на ранней стадии и на поздней; кто-то вкладывает чеки в размере и 10 тысяч, и миллиона. Всё вперемешку, рынок ещё не структурирован. Поэтому главный вызов, с которым мы сталкиваемся: ни у инвестора, ни у стартапа часто нет чёткого плана выхода. Мы уже работаем над этим, говорим стартаперам на входе: «Расскажи нам свою судьбу через три-пять лет». Если он говорит, что создаст продукт, который органично впишется, допустим, в инфраструктуру такого монстра, как Kaspi — это уже хорошо. Постепенно и у нас ситуация устаканится, как в Америке, но пока что ситуацию с экзитами и дальнейшей судьбой стартапов я сейчас считаю самой большой проблемой в Казахстане для венчурных инвесторов. Думаю, что в ближайшие 3-5 лет в Казахстане произойдёт кристаллизация рынка по специализированным отрезкам, которые я назвал, и работать станет удобно.

Марат Еркинович, вы говорили, что стараетесь не связываться со стартаперами, которые нацелены только на деньги. Нужно, чтобы они горели идеей. Вы применяете это правило к себе? Какой идеей горите вы?

Спасибо за вопрос, мне его никто не задавал, но мы его часто обсуждаем внутри команды. У нас, конечно, есть стратегия. Мы видим себя большим инвестиционным фондом, такими, как, допустим, Sequoia Capital или Andreessen Horowitz. Это огромные фонды, которые ворочают миллиардами и успешно вкладывают привлечённый капитал в различные проекты. Процент выживаемости и успешности у них довольно высокий, поэтому люди им верят и несут им свои деньги.

Я всегда спрашиваю у стартаперов, кем они себя видят через много лет, и этот же вопрос задаю себе. Я начинал как бизнес-ангел, частное физическое лицо. Затем создал компанию, которая сейчас структурирована, имеет инвест-комитет из профессионалов, принимающих взвешенные решения. На данный момент мы на третьей стадии — синдицируем, собираем пул инвесторов и вкладываем в стартапы. Следующий шаг — это создание фонда, когда множество людей будет нам доверять, приносить свои деньги, мы будем вкладывать их в стартап-проекты и будем доходны. И уже в этом статусе мы начнём разрастаться вширь, территориально. Это будут не только Центральная Азия и Кавказ, это будут уже Юго-Восточная Азия, Европа и т. д.

Мыслить глобально, смотреть далеко. Я всегда требую это от своих портфельных компаний. И то же самое требую от себя.

С Маратом Толибаевым беседовала Полина Чихичина.